22 produtos. Gere o que precisar.

Um documento que organiza o seu problema em quatro partes — o cenário atual, as pessoas e áreas envolvidas, o ponto exato onde o trabalho emperra e os riscos de não agir. Já vem formatado para anexar ao processo no SEI, sem precisar rediagramar.

No começo de tudo, quando você ainda precisa entender e descrever bem o problema antes de propor qualquer solução.

Uma tabela que reúne os riscos do seu projeto. Para cada risco, mostra qual a chance de ele acontecer, qual o impacto se acontecer e por que ele foi classificado assim. Cada risco fica ligado ao ponto do problema que o originou.

Logo depois do diagnóstico, quando você precisa mostrar — a chefias ou ao controle — que enxergou os perigos e não está agindo no escuro.

Um parecer que responde de forma direta se vale a pena transformar aquele problema em projeto. São três respostas possíveis: pode seguir, pode seguir desde que tome certos cuidados, ou não vale seguir. A Jô não devolve "depende" — e, quando recomenda não seguir, explica o porquê.

Quando o diagnóstico e os riscos já estão na mesa e você precisa de uma posição firme para levar à decisão da gestão.

Um roteiro que indica quais etapas da plataforma você deve percorrer depois do diagnóstico, e em que ordem. Evita o erro comum de pular direto do problema para a execução sem antes testar se a ideia se sustenta.

Ao terminar o diagnóstico, quando você já sabe qual é o problema mas ainda não sabe por onde começar a resolvê-lo.

Um documento que descreve, passo a passo, como sua equipe vai conduzir o projeto, organizado em três fases: entender o problema a fundo, explorar e testar soluções, e entregar o resultado. O método é baseado em referências consolidadas de inovação pública no Brasil e na OCDE. Já vem pronto para anexar ao processo no SEI.

Quando o projeto foi aprovado e você precisa organizar com a equipe o que será feito em cada etapa, com começo, meio e fim.

Um documento que deixa explícito o que o projeto está apostando que vai funcionar, qual é o ponto mais incerto dessa aposta e como você vai observar, na prática, se ela se confirmou. Funciona como um teste menor antes do investimento maior.

Antes de implementar para valer, quando você quer reduzir o risco de gastar tempo e dinheiro numa solução que pode não funcionar.

Um plano que define como a equipe vai se organizar para tocar o projeto: quem participa, qual o papel de cada um e qual o ritmo de trabalho. Serve de base formal para justificar a alocação de pessoas dentro do órgão.

No início da execução, quando você precisa montar e justificar a equipe sem deixar a organização do trabalho ao acaso.

Um rascunho de portaria, pronto para revisão jurídica, que dá existência oficial ao laboratório: a que área ele se vincula, para que serve, o que pode fazer e em quais leis se apoia. Sem esse ato formal, o laboratório não tem base legal própria.

Quando o laboratório precisa deixar de ser uma iniciativa informal e passar a existir oficialmente — protegido contra a próxima troca de gestão.

Um documento que descreve com clareza os serviços que o laboratório oferece e, obrigatoriamente, os que ele não oferece. Definir os limites evita que o laboratório vire um "balcão de pedidos" que aceita tudo e perde o foco.

Quando o laboratório começa a receber demandas de todo lado e você precisa de um documento para alinhar expectativas e dizer não com respaldo.

Uma nota técnica que fundamenta, com base no Marco Legal de Ciência, Tecnologia e Inovação, a possibilidade de servidores se dedicarem exclusivamente a projetos de inovação, receberem bolsas e se afastarem de outras funções para essa finalidade.

Quando você precisa que servidores trabalhem no laboratório com dedicação real e quer respaldo legal para isso junto ao RH e ao controle.

Um ato que enquadra o órgão como Instituição de Ciência, Tecnologia e Inovação (ICT) perante o Marco Legal de CT&I. Esse reconhecimento abre acesso a parcerias e instrumentos jurídicos próprios da inovação. A Jô só emite quando há, de fato, atividade de pesquisa e inovação declarada.

Quando o órgão quer firmar parcerias de inovação ou criar uma Política de Inovação — que tem nesse enquadramento a sua base legal.

Um rascunho de portaria que cria o Núcleo de Inovação Tecnológica, a estrutura responsável por gerir a política de inovação e as parcerias do órgão. A Jô deixa você avançar, mas avisa quando o enquadramento como ICT ainda não foi feito — para o NIT não nascer sem base jurídica.

Quando o laboratório amadureceu e precisa de uma estrutura formal para cuidar de parcerias, propriedade intelectual e transferência de tecnologia.

Um documento que estabelece as diretrizes oficiais e duradouras de inovação do órgão. Pode ser feito em dois formatos: um documento único e integrado, ou um conjunto de resoluções separadas. O enquadramento como ICT é a base legal da Política — se ainda não tiver, a Jô redige mesmo assim e embute uma cláusula que condiciona a vigência a esse enquadramento.

Quando a inovação deixou de ser projeto pontual e precisa virar uma regra institucional, estável a cada troca de gestão.

Um documento que descreve como o projeto vai sair do papel — quais ferramentas e sistemas serão usados, o que a área de tecnologia do órgão precisa providenciar, quais ligações com sistemas antigos são necessárias e quem é responsável por cada parte.

Depois que o projeto foi aprovado, na hora de combinar com a equipe de TI o que será feito, com quais recursos e em que ordem.

Um rascunho de termo que formaliza a relação entre o laboratório, que entrega a solução, e a área que vai operá-la em caráter permanente. Define as responsabilidades de cada lado. Sem esse acordo, o laboratório acaba virando suporte eterno do que entregou.

Quando a solução está pronta para ser entregue e você precisa passar a operação para a área responsável, com papéis claros.

Um documento que planeja a passagem da solução para quem vai mantê-la e, se for o caso, o seu encerramento ordenado. Garante que a solução possa trocar de mãos ou ser desligada sem paralisar serviços nem deixar o órgão refém de um único fornecedor.

Idealmente desde o início do projeto — toda solução pública precisa, desde o começo, de um plano de como será mantida ou encerrada no futuro.

Um documento que liga, numa linha de raciocínio, o que você vai fazer ao que espera mudar na vida das pessoas. Separa com clareza o que foi feito (a atividade) do que de fato melhorou no mundo (o resultado).

Antes de afirmar que um projeto gerou impacto — serve para mostrar, a quem cobra resultados, que a mudança teve uma lógica por trás e não foi sorte.

Uma tabela com os indicadores que mostram o valor público do projeto, organizados em três dimensões obrigatórias: o ganho para a administração, o ganho para o cidadão e o ganho econômico. Cada indicador vem com o critério de acompanhamento, a evidência esperada e a justificativa de por que foi escolhido.

Quando você precisa definir, de forma transparente, como o sucesso do projeto será medido e comprovado.

Um documento que coloca a Matriz de Indicadores em prática: indica onde cada dado está, quem é responsável por levantá-lo e de quanto em quanto tempo isso é feito. Sem ele, um indicador fica só no papel.

Logo depois de definir os indicadores, quando você precisa garantir que os dados realmente serão coletados ao longo do projeto.

Um documento que consolida a história institucional do laboratório em três camadas: a base legal, o funcionamento no dia a dia e os resultados alcançados. Reúne as decisões já tomadas e o caminho que levou a cada uma.

Em mudanças de gestão, para que a equipe que chega continue de onde a anterior parou, em vez de recomeçar do zero.

Um material de apresentação do laboratório preparado em várias versões — para a alta gestão, o controle, as áreas técnicas, o orçamento e os parceiros. O modo de contar muda conforme o público; os dados e os fatos permanecem os mesmos.

Quando você precisa apresentar o laboratório a diferentes interlocutores e quer falar a língua de cada um sem perder a consistência.

Um painel que reúne, num lugar só, os resultados já registrados nas fases anteriores — em especial o Plano de Implementação Técnica e a Matriz de Indicadores. Ele não cria números novos: organiza e soma o que já existe, mostrando o impacto acumulado do laboratório.

Quando você precisa demonstrar, de forma rápida e visual, o valor que o laboratório já gerou — sobretudo em momentos de revisão orçamentária.